Cultura de la organización
Cada organización existe en un ambiente sumamente complejo que ejerce considerable influencia sobre su composición y actividad. Este entorno total es el del macro-ambiente, que está formado -como mínimo por tres subsistemas principales: cultural, político y económico. Consideramos, coincidiendo con algunos autores, que en ese están también la tecnología y el sistema social.
"Cultura" es: "El conjunto que comprende conocimientos, creencias, arte, moral, ley, costumbres y cualesquiera otras capacidades y hábitos adquiridos por el como miembro de la sociedad."
Toda organización se crea para ciertos fines, que realiza mediante las interacciones entre sus miembros y cuales constituyen su estructura. Las personas que intervienen son, cada una de ellas, portadoras de una serie de valores, de conductas que han sido modeladas por lo aprendido en sus grupos de pertenencia (familia, escuela, amistades, sector social, y en gral el medio ambiente en que actuan). Sus pautas de conducta se reflejan en ellos en forma de sistemas similares en cuanto a caracteres, personalidades y creencias.
Cada organización crea su propia cultura -que es una subcultura respecto de la que reina en su ambiente social-, vale decir, patrones de conducta propios de la organización, adquiridos y ajustados al contexto del patrón cultural de la sociedad, más amplio y que lo comprende.
Según Robbins y Coulter:"la cultura organizacional se refiere a un sistema de significados compartidos entres sus miembros y que distingue a una organización de las otras".
La cultura de las organizaciones: interrelaciones individuo - Grupo - Empresa
Grupos primarios y grupos secundarios
Grupos primarios
Tales grupos son pequeños y su relación es espontánea, voluntaria, durable y, además, se constituye en un fin en sí misma: la aparición de objetivos del grupo es, generalmente, posterior a su formación.
Se experimenta entre ellos una interacción, un cierto interés común que hace que los integrantes compongan una entidad, reconocida por ellos y/o por terceros.
Forman parte de lo que se considera "la organización informal".
Grupos secundarios
Sus características en general son apuestas a la de los grupos primarios. Son el resultado de las relaciones formales establecidas en la estructura de la organización, de manera que los objetivos y tareas se les asignan dando origen al grupo.
En general son de gran tamaño. Los grupos secundarios corresponden, entonces, a la organización formal.
Pertenencia, implicación, identificación
El conjunto de las técnicas de gestión de personas está basado en una concepción implícita de las relaciones que mantienen la empresa y el empleado. En dicho conjunto se distinguen varias cuestiones. Algunas de estas cuestiones son la motivación y satisfacción del individuo.
En la noción de motivación nos encontramos con la relación empresa-individuo en la que se supone que es la empresa la que, con sus actuaciones y su forma de dirigir, puede desarrollar en el individuo la dinámica del trabajo, interiorizando el impulso hacia el logro de las metas.
La satisfacción representa más bien un estado ligado a la producción y a la eficacia; se supone que mejorando sus condiciones de trabajo se acrecentará la eficacia global.
Habitualmente, las organizaciones buscan, a través de valores firmemente sustentados, que sus integrantes desplieguen conductas que refuercen la adhesión a sus propósitos estratégicos.
Pertenencia: es una percepción del sujeto, tiene clara noción de a qué organización "pertenece", sin que ello signifique adhesión, satisfacción, involucración, etc. (Ejemplo: jugador de futbol).
Implicación: es una relación biunívoca, donde el empleado comparte los objetivos de la organización que siente propios, estos objetivos son útiles para ambos. Esta conducta es positiva, asegurando una marcha paralela entre la organización y el empleado.
Porter define la implicación como: el convencimiento y aceptación de los objetivos y los valores de la organización; la voluntad de actuar en la dirección de los objetivos y las misiones que la organización ha fijado y un fuerte deseo de participar en la vida de la organización.
Identificación: el individuo siente que la suerte de la organización es su propia suerte, lo bueno o malo que le pasa a aquélla es como si le pasara a él mismo.
Según Chris Argyris, sociólogo norteamericano, este sentimiento sería malsano en el caso de las empresas; él afirma para que el individuo sea capaz en su trabajo necesita tener una buena vida de "no-trabajo". Sin embargo, las empresas suelen pedir la identificación de sus empleados, y los portaveces suelen ser sus jefes. Esta mirada no ve más allá del corto plazo, no ven que esa entrega es absolutamente insostenible en el largo plazo.
Niveles culturales que enmarcan la cultura empresarial
El nivel de cultura empresarial sólo concierne al grupo social que se inscribe dentro de los limites de la empresa. Pero ésta se desarrolla en el marco de otros dos niveles: una cultura exterior a la empresa, constituida por valores, por percepciones comunes, por maneras parecidas de enfocar la realidad; y una variedad de culturas internas (subculturas) que se corresponden, en general, con los grupos sociales de los que provienen sus miembros, no forzosamente coherentes entre sí. Bajo estas influencias y sobre estas diversidades se construye la cultura de la empresa.
Culturas "fuertes" y culturas "débiles"
En una cultura fuerte, las normas, estándares y guías, fijadas por los distintos niveles de Dirección, son bastante uniformes, conocidos y compartidos por todos, fomentando una orientación común de comportamiento.
En una cultura débil las normas de subgrupos, o aún individuales, sobrepasan la influencia de las normas culturales emanadas de la Dirección.
Sistemas culturales
La cultura organizacional tiene diversos componentes, esos componentes, básicamente valores y creencias, se manifiestan a través de dos sistemas culturales: formales e informales
Formales:
Las normas formales, así como las políticas trazadas por sus autoridades, son una expresión de la cultura oficial.
Estructura organizacional: muchas de las organizaciones actuales, tienen una estructura burocrática, estricta división de tareas, estandarización de actividades, y una ardua competencia y especialización. Las grandes organizaciones la requieren para sobrevivir, por las ventajas que ofrecen para quienes manejan y controlan.
Líderes: Son un componente crítico en la cultura de las organizaciones dado que pueden crear, mantener, o cambiar la cultura. La orientación inicial la dan frecuentemente los fundadores, si tienen una visión sobre cómo será la nueva organización.
Códigos y políticas: Muchas organizaciones guían el comportamiento de sus empleados a través de valores, misiones, credos, políticas y códigos formales.
Sistema de recompensa: Las bases sobre las que se estipulan las reumeneraciones e incentivos de diverso tipo evidencian la cultura de quienes las establecen y son un mensaje a todos los miembros, que interpretan qué valores, se premian.
Programas de orientación y entrenamiento: A través de estos programas se comunican los valores y guías específicas para desenvolverse en la organización.
Informales
La gente inventa historias y construye místicas para darle sentido a sus mundos y vida.
Rituales o ritos: (gestos y ceremonias instituidos) pueden tener un aspecto informal o puede haber sido formalizados por la empresa.
Tabúes: proceden del medio ambiente cultural social; pero también cada organización crea sus propios tabúes, como el caso del tuteo en ciertos niveles o respecto de ciertas personas.
Símbolos: pueden estar formalizados (tamaño del escritorio o del despacho) o basarse sólo en la costumbre (lugar donde se almuerza, por ejemplo).
Jerga: es el lenguaje peculiar de la actividad, los términos o significados acuñados espontáneamente dentro de la propia organización.
Utilidad del estudio de la cultura de la organización
Fomenta la comprensión.
Permite predecir el comportamiento.
Sustituye a la experiencia.
Facilita el cambio.