Estrategia y planeamiento

Según Sallenave dice que estrategia de empresa es el cojunto de relaciones entre el medio ambiente interno y el medio externo de la empresa.

La planeación estratégica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo.

Estrategias y cultura

La estructura sigue la estrategia, pero por otra parte, la estrategia de mañana surge de la estructura de hoy.

Hay que establecer una estructura lo suficientemente flexible para que se ajuste al cambio continuo que implica un proceso estratégico, y lo suficientemente estable para asegurar la permanencia de información.

IMAGEN

Estrategia y cambio

• Compulsivo, es el que realiza los cambios por el solo hecho de creer que el cambio implica progreso.

• Imitativo, es el que encara los cambios pero sin objetivos. Solo realiza los cambios porque sus competidores lo hicieron.

• Creador, es la esencia e la estrategia. Se requiere de un objetivo y un modelo. Se aplica a la estrategia, a las estructuras y a las personas.

Planeamiento Estratégico

Planeamiento consiste en un sistema de decisiones tomadas con anticipación, con diferentes grados de detalle y que abarcan a toda la organización. Los objetivos se definen por:

• Atributo, verbo que oriena el objetivo.
• Unidad de medida
• Cantidad
• Horizonte, plazo en que se intentara cumplir.

Los objetivos estratégicos son, a largo plazo, holísticos (abarcan a toda la organizacón), no programables (decisiones únicas, no repetitivas) y muy agregados (no detallados).

Para Fernando Dinardo, "el planeamiento estratégico es un plan a largo plazo, que implica decisiones de efecto duradero y de difícil reversibilidad, que afecta a todas las áreas de la organización, en donde se toman decisiones no programables o no previsibles, desarrollado en base a arios escenarios, en forma modular, asociado al entorno y apoyado en el conocimiento de la organización, orientado a generar y explotar las venajas competitivas de la organización"

El proceso de planeamiento estratégico puede concebirse "como la cristalización y documentación de un conjunto de elecciones y decisiones que debería derivarse de la definición de estrategia"

Niveles de planeamiento

• Operativo (programado)

  • Corto alcance temporal.
  • Afecta a pocas funciones.
  • Se centra en los programas a realizar, su secuencia y su lugar preciso en el tiempo.

• Táctico (o de gestión)

  • Decisiones a mediano alcance y cierta reversibilidad.
  • Se apoya en la utilización de herramientas tales como Presupuestos, Cronogramas, Programas, etc.
  • Se expresa en metas, que son subconjuntos de objetivos operables y cuantificables, orientados por los objetivos generales.

• Estratégico (o estructural)

  • Largo plazo.
  • Decisiones de efectos duraderos y de difícil reversibilidad.
  • Integral (afecta a muchas áreas).
  • No programable.
  • No previsible.
  • Asociado al entorno: fuertemente influido por variables exógenas por lo que requiere un análisis el ambiente competitivo externo para detectar las oportunidades y amenazas que surgen de dicho medio.
  • Apoyado en el conocimiento de la organización, ya que el plan se debe apoyar en un análisis el ambiente interno para conocer las fortalezas y debilidades.
  • Orientado a generar y explotar las ventajas competitivas de la organización.

Análisis del ambiente externo

La competencia

• Necesidad: sentimiento de privación que sufre una persona en relación a una satisfacción general.
• Deseo: forma que adopta una necesidad de acuerdo con la cultura y personalidad individual.
• Producto: cualquier cosa que se ofrece en un mercado, capaz de satisfacer una necesidad o un deseo.

5 Fuerzas de Porter

Este modelo postula que existen cinco fuerzas que dominan la estructura de una industria o negocio, y que representan y delimitan los precios, los costos y los requerimientos de inversión.

• Amenaza de entrada de nuevos participantes.
• Amenaza de sustitutos.
• El poder de negociación de los proveedores.
• El poder de negociación de los compradores.
• La intensidad de la rivalidad.

Análisis del ambiente interno

Cadena de Valor de Porter

El modelo de Cadena de Valor trata de identificar el conjunto de factores internos que determinan la posición de una firma en el mercado, para que una vez identificados puedan ser explotados a su máximo exponente, y de esta manera lograr la tan ansiada ventaja competitiva sostenible.

Las actividades primarias que están directamente implicadas en el flujo del producto hacia el cliente, e incluyen:

• Logística de entrada.
• Operaciones
• Logística de salida.

Las actividades de apoyo no sólo dan soporte a las diversas actividades primarias, sino que también se dan apoyo entre ellas:

• Adquisiciones.
• Desarrollo de tecnología.
• Gestión de recursos humanos.
• Infraestructura gerencial.

La cultura de la organización

Estos patrones de comportamiento propios de la organización representan lo que, dentro de ella, se considera "bueno" para los fines de la misma y, tácitamente aceptados por sus miembros, pasan a ser el sistema de valores al que éstos -se espera- ajusten sus normas individuales.

En una cultura fuerte, los estándares y guías son conocidos y compartidos por todos, fomentando una dirección común de comportamiento. En una cultura débil, normas de subgrupos o aún normas individuales generan una mayor influencia que las normas culturales.

Se debe tener en cuenta que existe una cultura exterior a la empresa, nacional o regional, constituida por valores, por percepciones comunes, por maneras parecidas de enfocar la realidad. Ambos niveles de cultura influyen en el comportamiento y en las decisiones de la propia organización.

Los recursos de la organización

Matriz BCG (competitiva)

Determina la situación actual de los diversos productos de la empresa en función de su perspectivas de desarrollo y de éxito en el mercado, y fundamentalmente para decisión de inversión que requiere cada línea de producto.

• Estrellas: sectores en los que la empresa posee una alta participación en los mercados y están en una etapa de alto crecimiento.
• Vacas lecheras; fuente de importantes utilidades a la empresa. El crecimiento de la demanda es lento, pero las inversiones en estos sectores son mínimas, y el margen de contribución, elevado.
• Dilemas: sectores que a corto plazo contribuyen al crecimiento de la empresa, pero no a sus utilidades, ya que requieren más efectivo que el que generan.
• Pesos muertos: Son los sectores del pasado, que no contribuyen a la utilidad, ni tienen perspectivas de crecimiento.

Análisis FODA

• Fortalezas (interno)
• Oportunidades (externo)
• Debilidades (interno)
• Amenazas (externo)

Dependiendo de la rama de actividad y las condiciones del entorno y la empresa, un factor externo puede ser oportunidad o amenaza. Este concepto encuentra su máxima expresión en la idea central de "crisis", que es ambas cosas a la vez.

Estrategias de soluciones y desarrollo empresarial:

• Desarrollar las fortalezas.
• Disminuir o atenuar las debilidades.
• Aprovechar las oportunidades.
• Prevenir y conjurar las amenazas.

Técnica de los escenarios

• Apostar fuerte, lo que se ve es que las empresas diversifican la inversión en "pequeñas apuestas" con el fin de protegerse. Una alternativa entonces es exponer una visión lo más precisa posible de escenarios alternativos y tratar de probar hasta qué punto estos son sensibles a cambio de las variables clave, determinando el que tenga la mayor probabilidad de ocurrencia para trabajar sobre él.

Pasos en la construcción de escenarios:

1. Identificar un tema interno o "decisión".
2. Buscar "factores claves" en el ambiente.
3. "Fuerzas directrices".
4. Armar un ranking de importancia de los factores claves y fuerzas directrices.
5. Con aquellas Fuerzas directrices y Factores clave que elegimos, armamos las posibilidades y determinamos cual representan mejor a la realidad estudiada.
6. Se le da cuerpo al escenario, es decir, se determinan cuáles son las cuestiones que deben producirse para llegar a la situación deseada. En este punto deben surgir los indicadores.

Formulación de estrategias

La formulación de estrategias se propone al solo efecto de lograr una "ventaja competitiva", la cual tiene como principal característica que sea "sostenible en el tiempo".

Ventaja competitiva son todas las características de un producto o servicio que otorgan cierta superioridad por sobre la de sus competidores. Estas pueden ser internas o externas.

Estrategias de supervivencia

• Acción de refuerzo: trata de atenuar las causas de sus debilidades.
• Acción de redespliegue: Suelen emplearse políticas como la "diferenciación de productos" creando algunos más específicos, la "segmentación de mercados" o búsqueda de nichos donde competir mejor.
• Acción política: Por medio de peticiones (y también de presiones de todo género) sobre los organismos estatales, profesionales, proveedores, público, etc.

Concluiremos señalando que con frecuencia la recuperación total de la empresa en crisis se apoya en los tres pilares de supervivencia: refuerzo + redespliegue + acción política.

Estrategias para el crecimiento

• Penetración en el mercado, mediante esta política, la empresa trata de elevar sus ventas mediante una mayor explotación del mercado sin necesidad de apartarse de la estrategia original de productos y mercados.
• Desarrollo de mercado, la empresa intenta adaptar sus productos actuales para que cumplan con nuevas finalidades en su relación con los consumidores.
• Desarrollo del producto, se intenta desarrollar productos con características nuevas y diferentes que mejorarán los desempeños.
• Diversificación: un apartamiento simultáneo con respecto a la presente línea de productos y a la actual estructura del mercado, requiriéndose nuevos talentos o capacidades, nuevas técnicas y nuevos facilidades.