Evolución historica de la dirección de organizaciones

Entre 1880 y 1920 se lleva a cabo la llamada "Segunda Revolución Industrial". Se producen cambios fundamentales en el sistema económico. El capital financiero se expande y crea concentraciones de gran magnitud en combinación con el capital industrial. Al mismo tiempo se dan progresos tecnológicos de importancia.

La gran empresa es utilizada como instrumento capaz de eliminar la competencia, e implantar formas de control monopólico en los mercados para obtener las máximas utilidades.

Rasgos

• Planificación detallada del trabajo y del sistema de puestos por sobre la iniciativa y habilidades del operario individual.
• Promoción de la máxima división del trabajo.
• El uso masivo de fuerzas de trabajo no desarrolladas.
• Uso del sistema de incentivos para aumentar el ritmo e intensidad de la tarea.
• Selección de innovaciones técnicas, y la orientación de la investigación tecnológica.

La dirección cientifica fue respondiendo a los problemas principales de la gran empresa.

La creación arbitraría de la concepción mecanicista del operario, para responder a las necesidades de una programación detallada de la gran empresa, que la transformara en un sistema estable de funciones en el cual el elemento humano no fuera un factor insustituible. Sobre la base de esta concepción, la administración científica creo una estructura donde existe certeza total respecto a cual va a ser el comportamiento del hombre, y donde al ser él mismo será una constante.

La administración tradicional respondió a las exigencias del nuevo sistema de puestos con una concepción formalista de la empresa, por la que la estructura formal es la única existente en la empresa.

La autoridad tiene como única fuente esa estructura y las líneas de autoridad tiene como única fuente esa estructura. La líneas de autoridad y de comunicación están rígidamente jerarquizadas.

Evolución de los paradigmas en la dirección

Mecanicismo

Muchas organizaciones modernas se diseñaron como máquinas esperando que sus empleados, en esencia, se comporten como si fueran piezas de la máquina.

Las características de las organizaciones así estructuradas consisten en trabajar tan exactamente como sea posible, a través de patrones de autoridad, es decir, en términos de responsabilidad de los trabajos y del derecho a dar órdenes y exigir una exacta obediencia. Estos patrones de autoridad hacen como puentes de resistencia para limitar las actividades en una dirección y potenciarlas en otra.

Taylorismo

La denominó "Administración científica" y se basaba en el supuesto de que las empresas sufrían "enormes perdidas", causadas por la ineficiencia del trabajo humano, cuyas razones serían:

• La deliberada lentitud del personal.
• El carácter de los obreros (holgazanes e ineptos).
• La falta de métodos racionales de trabajo.
• El error de éstos en cuanto a creer en la capacidad e iniciativa de los trabajadores.
• El desaprovechamiento de la ambición personal de aquéllos, que debería ser estimulada con incentivos económicos.

Principios

• El comportamiento de la empresa como totalmente ajustado a lo que se haya previsto en su organización formal.
• El trabajo de los operarios como una ejecución mecánica y sin desvíos de las instrucciones.
• La división del trabajo en rotundos términos de separación entre el trabajo intelectual y el trabajo manual.
• El trabajador como guiado por su interés económico como única motivación.

Conjunto de medidas

• La organización del trabajo que ha de hacer el obrero es exclusiva facultad y responsabilidad del directivo.
• Utilizar métodos científicos para determinar el modo más eficiente de realizar el trabajo.
• Seleccionar al personal más adecuado.
• Instruir al trabajador para hacer el trabajo eficientemente, conforme a métodos basados en estudios de movimientos y tiempos, fichas de instrucciones precisas, estudios de costos, planeamiento.
• Controlar el rendimiento de los trabajadores.
• Aplicar incentivos económicos.

La Burocracia

A las organizaciones que han sido diseñadas y operan como máquinas -independientemente del tipo de actividad que desarrollan- se las denomina burocracias.

Max Weber, quien observó el paralelismo evidente entre la mecanización de la industria y la proliferación de las formas burocráticas de la organización. Hizo notar que la burocracia tiende a volver rutinarios los procesos de administración, exactamente como la mecanización lo hace con los de producción.

Para Weber la burocracia representa una forma de organización completamente racional y con la mayor posibilidad de lograr eficiencia administrativa en cualquier sistema económico, por lo cual la consideraba la configuración óptima para toda organización. Se interesó asimismo por las consecuencias sociales de la burocracia, y en este terreno reconoció que la burocracia tenía el potencial suficiente para mecanizar y convertir en rutina cada uno de los aspectos de la vida humana, erosionando el espíritu y la capacidad de acción espontánea.

Crítica del mecanicismo

Según Gareth Morgan, funcionan bien cuando:

• .. existe una tarea lineal para realizar.
• .. el entorno asegura que el producto realizado será el esperado.
• .. se desee producir exactamente el mismo producto una y otra vez.
• .. la precisión sea una premisa.
• .. la parte humana de la máquina sea obediente y se comporte como se le ha sido asignado.

Limitaciones

• Dificulta para adaptarse a cambios en el contexto.
• Burocracia sin límites.
• Pueden traer efectos deshumanizadores sobre los empleados.

Organicismo

Los estudios de Elton Mayo revelaron:

• La importancia de las necesidades sociales en el mundo del trabajo, y en el modo en que los grupos laborales pueden satisfacer estas necesidades restringiendo la producción.
• La posibilidad de que existiera una "organización informal" basada en la camaradería de los grupos.

Surge entonces una nueva teoría basada en la idea de que los grupos humanos, al igual que los organismos biológicos, trabajan más eficazmente cuando sus necesidades son satisfechas.

Algunos elementos básicos del organicismo son:

• Asimila las organizaciones a los organismos biológicos.
• Las estudia como sistemas abiertos.
• Las define en terminos de subsistemas interrelacionados.
• En un entorno en que los cambios están a la orden del día, la orgranización requiere más flexibilidad.

Ventajas

• Importancia del entendimiento de las relaciones de la organización.
• Identificar las distintas especies de organizaciones.
• La virtud de la forma orgánica de las organizaciones en los procesos innovadores.

Limitaciones

• Las organizaciones son el producto de muchas ideas, visiones, normas y creencias, tal que una forma y estructura son mucho más endebles que las de un organismo.
• La organización tiene la misma oportunidad de supervivencia, tanto si compiten, como si colaboran.
• Los casos en los que los elementos de las organizaciones operan con un grado de armonía ideal son más la excepción que la regla.

Teoría de la contingencia

Sobre la doble atención -a los aspectos humanos y técnicos de la organización- se apoya la compresión de las mismas como "sistemas sociotécnicos". Ambos aspectos del trabajo son mutuamente interdependientes, con lo que las alteraciones en uno siempre tendrán consecuencias sobre el otro.

T. Burns y G.M. Stalker, arriban a la conclusión de que parecen existir dos sistemas netamente diferenciados de administración.

• El "mecanicista", que define con precisión "los métodos, obligaciones y poderes técnicos atribuidos a cada función.
• El "orgánico", las tareas se realizan no tanto por una definición estricta de métodos y obligaciones como por el conocimiento general de las necesidades y objetivos de la empresa.

Establecieron pues una primera relación: en empresas estabilizadas, procedimientos formales, menor delegación y control más estrecho; y para empresas dinámicas y variables, mayor autonomía de decisiones y supervisión más amplia.

En base a esto formularon el concepto de la llamada "Teoría de la contingencia".

"No existe una única manera mejor de organizar.. las organizaciones necesitan ser sistemáticamente ajustadas a las condiciones ambientales"

La Administración de Contingencia se ocupa de la relación entre variables circundantes pertinentes, conceptos y técnicas de administración apropiados, que lleven al logro eficaz de los objetivos.

Algunas observaciones:

• En el medio interno, "procesos" se refiere a la toma de decisiones, comunicación y control.
• Entre los proveedores, F. Luthans incluye la fuerza de trabajo.
• Para la cátedra, la "organización informal" debería incluirse en el "Medio interno".

El objetivo de la Administración de Contingencia sería, alcanzar la mayor efectividad en el manejo de las empresas mediante la aplicación de los conceptos y técnicas más apropiados a partir del conocimiento de su relación funcional real con las condiciones del ambiente en que está actuando.

Nuevas tendencias

Estas tendencias van marcando un camino nuevo, el de la horizontalización, tanto en la configuración estructural de las organizaciones cuanto en la distribución del poder y en las posibilidades de desarrollo de sus miembros.

Se advierte una evolución hacia formas organizacionales basadas en la producción ligera, caracterizada por un ínfimo número de niveles jerárquicos, con un elevado grado de flexibilidad y con la presencia de grupos de trabajo.

Esta evolución, originada principalmente en razones de rentabilidad de las empresas, es concomitante a las características de los nuevos trabajadores, signadas por la preeminencia del conocimiento como cualidad demandada.

Algunas transiciones que se estarían produciendo, según John Naisbitt